差不多2周前，相似30家媒体集中于报导了海底捞在北京高碑店上线店内小食的事情，当时该行径被选为时隔8年前首创店内火锅后，海底捞在店内领域又一引人注目的大动作，虽然上线10天后，店内小食业务就悄悄下架。实质上，海底捞还有许多尝试，甚至其中的一些行径让人咋舌：2010年正式成立“hi送来”,投身于火锅外送来业务；在2012年正式成立子品牌U鼎冒菜，后者于2017年4月18日在新三板上海证券交易所；2015年9月在深圳的罗湖友谊城门店开卖广式早茶，同时还发售了单价158元的椰子鸡火锅；2017年，海底捞耗资3000万进占自冷却小火锅市场；2018年7月，坐落于英国伦敦的海外店宣告贩卖茶具、食品、服装、烹调用具以及具有海底捞Logo的玩具与配备等零售商五品；某种程度在今年7月，海底捞在北京高碑店门店上线小食店内，业务保持10天就“早夭”...恐慌的政治宣传中不免有交错，下线是件再行长时间不过的小事为什么海底捞发展地这么好，还在大大探寻？原因显而易见，这是因为单品的生命周期更加较短，只做到一种品类的风险是十分大的，我们曾研究过单品生命周期，下文可以砍文章《单品周期更加较短！你还不敢平吗？》。

因此，海底捞自由选择晃动可观的“身躯”，再度破茧成蝶。至于IPO之后，海底捞将不会变为什么样子，小编斗胆猜测，集团化才是海底捞未来的挚爱。海底捞究竟是什么？海底捞做到了如此多的尝试，我们不免奇怪，还包括消费者、同行在内的其他人怎么看，或者说，在他们眼里，海底捞究竟是什么？不吃了这么多年的火锅，我想要消费者是最有话谈的。

在顾客眼中，海底捞不仅是爱吃的火锅，是大部分团建的登录用地，是朋友相见谈天说地的场所，还是在严寒的深夜里、脑溢血车祸时进账寒冷的地方:有客人在海底捞睡觉忘带钱了，领班说道没关系下次调补，还拿著50元给客人微信；有客人骨折了，服务员不会拿走红花油；所有的海底捞门店都被有丝袜和棉袜，随时给袜子怕了或弄脏了的客人换……有本书叫《海底捞：“地球人拒绝接受没法”的服务》，我想要可以合理叙述海底捞的服务到底有多体贴。消费者慕名的是服务靠着“服务”俘虏粉丝的同时，海底捞还获得了同行的注目：因为海底捞不仅是竞争对手，还是一家靠谱的供应链企业。

发展目前为止，海底捞早已将自家用的各种供应链市场化，比如做到全品类餐饮供应链的蜀海、做到餐饮管理培训的微海、为连锁餐饮店面翻新的蜀韵东方以及早已IPO的颐海国际(调味品)……它们在独立国家发展的同时，还承继了海底捞的品牌特征——服务好，以蜀海为事例，其供应平稳、食材安全性，青渝蓝之麻辣香锅创始人吴楠说道，他一开始就用于了蜀海获取的食材，就是看上了蜀海的好服务。传说，蜀海在申请人IPO正是由于来自消费者、同行的赞誉，海底捞的领头羊地位贝利不能窜,这从海底捞今年5月提交的招股书可见一斑：年营收额106.37亿、净赚11.94亿、每天翻台5次、320家门店……每一个数字都是一个无法超越的记录，在标志将要顺利IPO的同时，也告诉他大家：海底捞到了一个新阶段，必须新的破茧成蝶。

集团化？海底捞的最差挚爱至于海底捞下一步该如何发展，不妨看一下世界其他餐饮巨头。在研究过正餐巨头达登集团、慢休闲娱乐餐标杆Chipotle之后，我们找到在美国，多品牌是个大趋势。以快餐(还包括快餐、慢休闲娱乐餐、甜品、饮品)为事例，按品牌来看，其行业集中度低于正餐。在集中度更高的情况下，快餐的龙头公司想做到大，反而自由选择多品牌、集团化运营，这是因为一个不可避免的问题：任何品类的休闲娱乐餐饮，其单品牌的市场占有率有显著天花板，主要原因是消费频率较低，客单低，而如今的年长消费者更加注目体验与个性化。

与此同时，餐饮行业有显著的口味周期：往往爆品的基础过于坚实或市场过于普遍，足以承托集团长年的消费和规模，因此想取得持续的顺利，餐饮企业就必须有多品牌的人组。一个顺利的案例就是达登集团，旗下的三大主营品牌分别针对意式餐饮、海鲜和经典牛排这三种美国主流正餐口味(共计7个品牌)。通过多品牌经营，达登餐厅很好地符合了各年龄段顾客在菜品口味、翻新主题上的有所不同市场需求，例如，意大利式风情的OliveGarden餐厅和经典的牛排餐厅LonghornSteakhouse是家庭聚餐的选用，TheCapitalGrille较为合适朋友聚会、举办庆典仪式等，YardHouse则比较偏向于酒吧风格。

在多品牌运营的模式下，达登集团需要忍受更大的风险，使得消费者偏爱、潮流热点等因素对单个品牌的有利影响可以被其他品牌的发展所溶解，从而减少对公司整体业绩的影响，比如在2012年-2014年这2年间，美国经济衰退较慢，海鲜价格大大下降，消费者偏爱再次发生转变，达登餐厅旗下销售份额占到比仅次于的品牌白龙虾(后来在2014年被卖给金门资本)与OliveGarden的同店增长率、主营业务增长率倒数下降，销售份额占达登集团总销售额的比重持续大跌，但是由于其他品牌展现出强大，这两个品牌对达登餐厅整体业绩导致的影响并不大，公司总体营业收入依然呈现出快速增长态势。某种程度的，在日本，多品牌经营也是趋势，比如建构餐饮集团就把多样性的优势充分发挥到淋漓尽致。累计2017年，建构餐饮集团享有197个品牌，牵涉到范围广至日本料理、西洋烹饪、中国烹饪、民族烹饪、居酒屋、拉面店、休闲娱乐美食广场等，其中既有专门店如拉面馆、居酒屋等，也有综合性门店如Portofino。在消费者市场需求多样化、分散化、多变化的今天，建构餐饮集团通过多业态、多品牌人组的方式，仅次于程度地符合消费者对有所不同口味、有所不同用餐环境的市场需求，尽量不断扩大目标客户群体，提升对大环境的应变能力。

2017年，优鼎优并购了上海渊古餐饮管理有限公司25%的股份，后者享有4个小有名气的云南菜品牌。同时，子品牌之间也可以通过协同作用降低成本、提高效率：虽然建构餐饮集团的品牌众多，但是各品牌日式餐饮使用的原材料大致相同，比如米饭、三文鱼、金枪鱼、海苔等，因此集团可以通过规模效应必要订购，既保证食材的安全性和新鲜，也减少了订购成本，另外，多品牌运营还可以让品牌之间共享资源，如中央厨房、管理经验、行业专家等，也需要让集团在选址方面具备竞争优势，有效地掌控成本。由上，我们可以显现出，集团化具有领先于单品类餐厅的优势：供应链成本减少；开店选址更加有谈判优势；外用风险能力强劲……因此，我们重返文章最开始的猜测：集团化，将是海底捞最差的挚爱。

U鼎冒菜还投资了海盗虾饭当然，海底捞面对着各种极大的挑战，其中一个就是产卵、培育新的品牌。要告诉中国的大型餐饮集团在内部产卵新的品牌的顺利案例非常少，却是有所不同业态与运营模式必须有所不同的DNA，多数情况下，需要顺利的品牌其定位是无意间的，海底捞的唯一子品牌U鼎冒菜就是一个很好的例子：在创办5年的时间里将营收从零做将近亿元，但最近2年，它却显得颓势，42家门店总计亏损了663万元，因此，我们可以辨别，海底捞的集团化之路并不非常简单。

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